Este artículo parte deliberadamente de conceptos básicos. Está dirigido, sobre todo, a quienes comienzan su carrera profesional en viajes, aviación, hotelería o turismo y empiezan a enfrentarse a términos como pricing, elasticidad, ocupación, yield, distribución, grupos o Revenue Management. En nuestra industria aprendemos muy pronto a vender habitaciones, asientos, paquetes y destinos, pero no siempre alguien se detiene a explicarnos la lógica económica que existe detrás de esas decisiones: por qué una tarifa sube o baja, cuándo conviene privilegiar volumen, por qué se protege inventario o qué valor aporta realmente un socio comercial. Mi intención es explicar esa lógica de manera sencilla y, sobre todo, conectarla con situaciones que ocurren todos los días en el negocio.
Oferta, demanda y elasticidad: cómo equilibrar volumen, precio y distribución en aviación y hotelería
Por Jorge Zárate
En aviación comercial y hotelería existe una paradoja fundamental: tanto un asiento de avión como una habitación de hotel tienen una vida comercial extremadamente corta. Si un vuelo despega con un asiento vacío o termina la noche con una habitación sin vender, esa capacidad desaparece y el ingreso potencial no puede recuperarse.
Esta característica convierte a la oferta, la demanda, la elasticidad y la gestión de capacidad en elementos centrales de la estrategia comercial. Pero existe una dimensión adicional: la distribución. Una aerolínea o un hotel no solamente deben decidir cuánto vender y a qué precio, sino también a quién vender, mediante qué canal y bajo qué condiciones económicas.
Aquí convergen los modelos B2C y B2B, el revenue management, los grupos, los tour operadores, las agencias de viajes y los diferentes socios de distribución.
La oferta tiene un límite
La ley de oferta y demanda establece, de manera simplificada, que cuando la demanda aumenta frente a una oferta limitada existe presión para incrementar precios; cuando la oferta supera la demanda disponible, los precios tienden a disminuir para estimular el consumo.
En aviación y hotelería, sin embargo, la oferta presenta una característica particular: la capacidad es relativamente rígida en el corto plazo.
Una aeronave puede disponer, por ejemplo, de 300 asientos. Un hotel puede tener 400 habitaciones. Una vez determinada esa capacidad para una fecha concreta, aumentarla inmediatamente resulta difícil.
Por ello, el problema comercial no consiste simplemente en llenar el avión o alcanzar 100% de ocupación hotelera.
El verdadero objetivo es:
vender la capacidad disponible al mejor ingreso total posible, utilizando la combinación adecuada de segmentos, precios y canales de distribución.
Una ocupación elevada no necesariamente significa una rentabilidad óptima.
La elasticidad explica cómo responde el consumidor
La elasticidad-precio de la demanda permite medir cuánto cambia la cantidad demandada ante una variación del precio.
Puede expresarse como:
Elasticidad = % cambio en cantidad demandada / % cambio en precio
Si una tarifa aumenta 10% y la demanda disminuye 15%, la elasticidad sería aproximadamente:
-15% / 10% = -1.5
En valor absoluto, 1.5 es mayor que 1, por lo que hablamos de una demanda elástica: el consumidor responde proporcionalmente más al cambio de precio.
Pero los pasajeros y huéspedes no tienen todos la misma elasticidad.
Un viajero corporativo que necesita estar en Madrid el martes para una reunión puede tener una sensibilidad relativamente baja al precio. Un turista que está considerando viajar a Madrid, Barcelona, Roma o París puede ser considerablemente más sensible.
Lo mismo sucede en hotelería. Un cliente que necesita hospedarse junto a un centro de convenciones durante un evento puede presentar menor elasticidad que un viajero vacacional que puede modificar hotel, destino o fecha.
Por ello, la demanda total debe entenderse como la suma de múltiples segmentos con diferentes elasticidades.
De la elasticidad al Revenue Management
Esta diferenciación constituye uno de los fundamentos del Revenue Management.
Una aerolínea puede tener un solo asiento físico, pero comercializarlo mediante diferentes tarifas, condiciones y canales.
Un hotel hace algo similar con una habitación.
La pregunta deja entonces de ser:
¿A qué precio vendo?
y se convierte en:
¿Cuánta capacidad debo reservar para cada segmento, a qué precio y mediante qué canal para maximizar el ingreso esperado?
Supongamos un vuelo con 300 asientos.
El operador podría enfrentar dos alternativas extremas:
- vender rápidamente los 300 asientos a USD 500;
- esperar exclusivamente pasajeros dispuestos a pagar USD 1,000.
Ninguna necesariamente maximiza ingresos.
La estrategia puede consistir en vender anticipadamente una parte de la capacidad mediante grupos y tour operadores, otra mediante tarifas promocionales B2C, conservar capacidad para viajeros individuales de mayor contribución y proteger determinados inventarios para demanda de última hora.
El resultado buscado es un mix óptimo de demanda, no simplemente máxima ocupación.
Los grupos como instrumento de volumen y reducción de riesgo
Los grupos tienen especial importancia en este modelo.
Para una aerolínea, hotel o resort, aceptar un grupo con meses de anticipación puede representar un precio unitario inferior al potencial precio futuro del cliente individual.
¿Por qué aceptarlo?
Porque el grupo aporta algo económicamente valioso: volumen y previsibilidad.
Un hotel puede asegurar 100 habitaciones durante cuatro noches. Una aerolínea puede colocar 80 asientos de un vuelo futuro. Ese volumen reduce incertidumbre y establece una base de ocupación sobre la cual posteriormente puede optimizarse el inventario restante.
El grupo funciona así como una especie de base load comercial.
Sin embargo, aceptar demasiado volumen a precios bajos genera otro riesgo: desplazar posteriormente demanda de mayor valor.
Aquí aparece uno de los conceptos fundamentales del revenue management: el costo de oportunidad de la capacidad.
Aceptar hoy 100 asientos a USD 600 puede resultar atractivo. Pero si posteriormente esos mismos asientos podían venderse a USD 1,100, la decisión tiene un costo.
Por eso el análisis de grupos debería considerar no solamente el tamaño del grupo, sino también:
tarifa + probabilidad de materialización + anticipación + estacionalidad + demanda esperada + capacidad disponible + ingreso incremental asociado.
B2C y B2B no deberían competir: cumplen funciones diferentes
Existe la tentación de pensar que la venta directa B2C es siempre más rentable porque elimina intermediarios.
No necesariamente.
El canal directo puede reducir determinados costos de distribución y proporcionar mayor control sobre precio, inventario y relación con el consumidor. Sin embargo, un socio B2B puede aportar algo que el proveedor difícilmente conseguiría con el mismo costo: demanda incremental, acceso a mercados, especialización, volumen y capacidad comercial.
Aquí se vuelve fundamental distinguir entre costo de distribución y valor de distribución.
Un tour operador especializado en Asia, por ejemplo, puede generar pasajeros que probablemente nunca habrían llegado directamente a la página de una determinada aerolínea.
Una agencia especializada en lujo puede colocar un resort entre clientes de alto poder adquisitivo.
Una TMC puede concentrar demanda corporativa recurrente.
Una OTA puede proporcionar exposición internacional y demanda en mercados donde el hotel tiene poca presencia comercial.
El intermediario deja entonces de ser simplemente un costo y se convierte en un generador de demanda.
El ecosistema proveedor–socio–cliente
Una estrategia sostenible requiere que las tres partes encuentren valor.
Proveedor → Socio comercial → Cliente
El proveedor —aerolínea u hotel— aporta producto, capacidad, inventario, servicio y estructura tarifaria.
El socio —tour operador, agencia, TMC, OTA, mayorista o plataforma— aporta distribución, conocimiento del mercado, acceso al consumidor, marketing y capacidad para agregar demanda.
El cliente aporta finalmente el ingreso que sostiene todo el sistema.
La relación funciona mejor cuando cada participante puede capturar una parte razonable del valor generado.
Si el proveedor reduce excesivamente el margen del distribuidor, éste puede dirigir su demanda hacia productos competidores.
Si el distribuidor exige descuentos demasiado agresivos, deteriora el yield y la rentabilidad del proveedor.
Y si ambos elevan excesivamente el precio final, la elasticidad puede provocar que el consumidor cambie de producto, fecha, proveedor o incluso destino.
Por tanto, la negociación B2B no debería reducirse a:
“¿Cuánto descuento me das?”
Una pregunta comercialmente más sofisticada sería:
“¿Qué demanda incremental puedes generar y cómo podemos compartir el valor económico creado?”
Un ejemplo: aerolínea + tour operador
Consideremos una aerolínea que dispone de capacidad hacia un destino internacional durante temporada baja.
La tarifa pública promedio podría ser USD 1,000, pero la demanda esperada solamente permitiría alcanzar 65% de ocupación.
Un tour operador propone producir 1,000 pasajeros durante la temporada a una tarifa negociada de USD 750.
A primera vista, el proveedor podría considerar que está sacrificando USD 250 por pasajero.
Pero esa comparación puede ser incorrecta.
La pregunta relevante es:
¿Esos 1,000 pasajeros habrían comprado de cualquier manera a USD 1,000?
Si la respuesta es no, el tour operador está aportando demanda incremental.
El análisis debe entonces considerar el ingreso adicional, costo marginal, riesgo de desplazamiento de pasajeros de mayor tarifa y contribución total.
La tarifa más baja puede ser económicamente racional si permite utilizar capacidad que probablemente habría quedado vacía.
El mismo principio en hotelería
Supongamos ahora un resort con 500 habitaciones y una ocupación prevista de 55% durante determinadas fechas.
Un tour operador solicita 100 habitaciones por noche durante una semana a una tarifa neta inferior al BAR —Best Available Rate— del hotel.
Aceptar el negocio puede reducir el ADR promedio, pero aumentar considerablemente los Room Nights y el ingreso total.
Además, el huésped puede generar ingresos adicionales mediante:
- alimentos y bebidas;
- spa;
- experiencias;
- upgrades;
- transporte;
- actividades;
- consumo dentro de la propiedad.
Esto demuestra por qué una decisión basada exclusivamente en ADR puede resultar incompleta.
La variable relevante es la contribución económica total del cliente.
La distribución también debe administrarse como un portafolio
Así como el revenue management administra diferentes niveles tarifarios, la estrategia comercial debería administrar un portafolio de canales.
El proveedor puede combinar:
Direct B2C: mayor control sobre el cliente, precio, datos y experiencia.
Agencias de viajes: acceso especializado a clientes y mercados.
Tour operadores: volumen, paquetes y capacidad para estimular determinados destinos.
TMCs: demanda corporativa y recurrencia.
OTAs: alcance, visibilidad y capacidad de conversión digital.
Mayoristas y bedbanks: distribución B2B internacional y acceso a redes secundarias.
El objetivo no debería ser maximizar un canal, sino determinar qué canal genera mayor contribución incremental para cada mercado, temporada y segmento.
Del Revenue Management al Total Revenue Management
Esta lógica conduce hacia un concepto más amplio: Total Revenue Management.
El análisis ya no debería limitarse a tarifa y ocupación.
En aviación pueden incorporarse ingresos por equipaje, selección de asiento, upgrades, servicios adicionales y productos asociados.
En hotelería deben considerarse habitaciones, alimentos y bebidas, spa, eventos, actividades y otros consumos.
Esto cambia nuevamente la interpretación de la elasticidad.
Un cliente atraído mediante una tarifa inicial competitiva puede tener un valor económico total considerablemente superior al precio inicial pagado.
La decisión comercial debería evaluar cada vez más el Total Customer Value, y no solamente el precio de la transacción inicial.
El equilibrio final
La ley de oferta y demanda sigue siendo la base económica del sistema. La elasticidad permite comprender cómo responde cada segmento a los cambios de precio. El revenue management convierte esa información en decisiones de inventario y pricing. Los grupos aportan volumen y reducen incertidumbre. Y la distribución conecta esa capacidad con mercados que el proveedor no necesariamente puede desarrollar eficientemente por sí mismo.
Por ello, B2C y B2B no deberían plantearse como modelos opuestos.
Son componentes complementarios de una misma arquitectura comercial.
El desafío para aerolíneas y hoteles consiste en identificar qué demanda desean estimular, cuánto inventario asignar, qué precio aceptar, qué canal utilizar y qué capacidad proteger para demanda futura de mayor valor.
Para el socio comercial, el reto consiste en demostrar que no solamente solicita mejores condiciones, sino que aporta volumen incremental, acceso a mercados, conocimiento del consumidor y capacidad de conversión.
Cuando esa relación está correctamente diseñada, el beneficio deja de ser un juego de suma cero.
El proveedor mejora utilización de capacidad e ingresos. El socio obtiene un margen que remunera su función de distribución. El consumidor recibe una propuesta competitiva. Y el destino obtiene mayor flujo de visitantes y derrama económica.
En última instancia, optimizar ingresos no significa vender siempre más caro ni llenar toda la capacidad al menor precio.
Significa encontrar el punto donde precio, volumen, elasticidad, capacidad y distribución producen conjuntamente el mayor valor posible.
¿Llevamos este análisis al siguiente nivel?
Podemos convertir estos conceptos en un modelo cuantitativo y analizar, por ejemplo, qué sucede con 300 asientos de una aerolínea o 300 habitaciones de un hotel cuando modificamos precio, volumen, elasticidad, participación B2B/B2C y capacidad disponible. El objetivo sería pasar de entender el concepto a medir económicamente cada decisión.
Si este tipo de análisis te resulta útil, me gustaría saberlo. ¿Qué modelo o situación real de aviación, hotelería o distribución te gustaría que analizáramos en el próximo artículo?
Jorge Zárate 