Sistemas de Valor Basado en Conocimiento
Cómo medir el conocimiento que generan los congresos, las convenciones y los destinos
Por Jorge Zárate
La riqueza que no aparece en el balance
Imaginemos que un congreso internacional de medicina llega a una ciudad. Durante cuatro días, los hoteles elevan su ocupación, los restaurantes reciben visitantes, los recintos venden espacios y las aerolíneas transportan delegados. Al concluir, los organizadores anuncian el número de asistentes y una estimación de derrama económica. Parece una historia de éxito. Pero ¿qué sucedió con el conocimiento que circuló durante esas jornadas? ¿Qué aprendieron los profesionales locales? ¿Cuántas colaboraciones científicas comenzaron? ¿Qué nuevas capacidades adquirieron los proveedores? ¿Cuáles de esos resultados seguirán produciendo beneficios dentro de tres años?
Estas preguntas cambian por completo nuestra manera de entender el turismo de reuniones. Un congreso no es solamente una concentración temporal de personas que consumen servicios. Es también un encuentro de capacidades, experiencias, instituciones, relaciones y decisiones. Su producto más duradero puede no ser una noche de hotel, sino una alianza entre investigadores; no una factura de banquete, sino una práctica clínica mejorada; no una fotografía del evento, sino la reputación ganada por una ciudad como sede de intercambio especializado.
Durante mucho tiempo hemos sido capaces de contar habitaciones, pasajeros y metros cuadrados vendidos, pero menos hábiles para explicar cuánto valor se crea cuando las personas comparten lo que saben. En mi experiencia en la industria de viajes, esa brecha es particularmente visible cuando una inversión en promoción, conectividad o captación de eventos debe justificarse frente a un comité de gobierno o un consejo empresarial. Medimos lo que resulta más sencillo de registrar, aunque no siempre sea lo más importante.
Para explorar una respuesta recurro a una metodología que conocí durante mis estudios de maestría, de la mano de quien fue mi profesor: el doctor Francisco Javier Carrillo Gamboa. Su enfoque de Sistemas de Valor Basados en Conocimiento (SVBC) ofrece un marco para pasar de la administración de información a la comprensión de cómo el conocimiento contribuye a crear valor. En estas páginas presento sus fundamentos con el debido reconocimiento y propongo una aplicación práctica, propia, a la actividad turística, especialmente al segmento de reuniones, incentivos, congresos y exposiciones.
De la economía de las cosas a la economía del conocimiento
La economía tradicional hizo extraordinarios avances al medir producción, inversión, costos, empleo y transacciones. Sin embargo, la creación de riqueza nunca dependió exclusivamente de objetos físicos. Una marca confiable, una relación institucional, una técnica de servicio o la capacidad de anticipar cambios de demanda pueden transformar el desempeño de una organización sin aparecer como una máquina o un inmueble en sus registros.
Carrillo explica en su texto sobre la economía del conocimiento que el universo económico se amplía desde lo material y financiero hacia lo relacional y representacional. Su argumento no consiste en negar el valor de la infraestructura, sino en reconocer que la cultura, la creatividad, las competencias y la confianza también participan en la producción. En el ámbito individual, organizacional y social se vuelve necesario ampliar la forma de evaluar los resultados. Un estado financiero puede ser indispensable y, al mismo tiempo, insuficiente para comprender la capacidad futura de una empresa o un destino.
Pensemos en dos ciudades con recintos de convenciones de tamaño similar. La primera dispone de instalaciones modernas, pero su comunidad empresarial opera de forma fragmentada. La segunda combina infraestructura adecuada con asociaciones profesionales activas, universidades conectadas internacionalmente, autoridades coordinadas y proveedores experimentados. Ambas poseen activos físicos; la segunda, además, ha desarrollado un sistema de relaciones y competencias que puede convertir esos activos en oportunidades de mayor valor.
No todo conocimiento produce automáticamente beneficios. Una base de datos desactualizada, un curso que nadie aplica o una alianza sin objetivos compartidos representan recursos potenciales, no resultados probados. Por eso el punto de partida no debe ser cuánto conocimiento acumulamos, sino qué transformación deseamos generar, para quién y mediante qué mecanismos.
Tres maneras de gestionar el conocimiento
En su ensayo sobre la evolución de las especies de gestión del conocimiento, Carrillo recurre a una metáfora memorable. Describe enfoques centrados en acumular registros, otros orientados a hacer circular conocimiento y un tercero que busca alinear los capitales con la creación de valor. No plantea que las organizaciones deban abandonar por completo una etapa para entrar en otra: las tres pueden coexistir y cumplir funciones necesarias.
La primera aproximación se parece a la biblioteca de un centro de convenciones: expedientes de candidaturas, manuales de operación, perfiles de asistentes, directorios de proveedores y reportes de eventos anteriores. Sin memoria organizada, cada nueva edición comienza casi desde cero. Sin embargo, tener miles de documentos no garantiza una decisión mejor.
La segunda perspectiva observa los flujos. ¿Cómo aprende un equipo de ventas de los resultados de un congreso anterior? ¿Cómo comparte una asociación médica sus necesidades con hoteles, aerolíneas y autoridades? ¿Cómo se transmite la experiencia de un organizador profesional a quienes ejecutarán el siguiente evento? Aquí importan las redes, el aprendizaje y la utilización efectiva de la información.
La tercera perspectiva pregunta algo todavía más exigente: ¿qué valor se pretende crear y cómo deben organizarse las capacidades para lograrlo? Tal vez el objetivo de un destino no sea captar cualquier congreso, sino atraer aquellos que fortalezcan sus sectores científicos, generen negocios, eleven su reputación y aporten beneficios a la comunidad anfitriona. En este nivel, la gestión del conocimiento deja de ser una función de archivo y se convierte en una decisión estratégica.
El acto de conocimiento: agente, objeto y contexto
Una de las ideas más útiles del marco SVBC es entender el conocimiento como un acontecimiento que relaciona tres componentes: agente, objeto y contexto. El agente es quien interpreta y actúa; el objeto es aquello que conoce o utiliza; el contexto establece el significado y el valor de esa interacción.
En un congreso de energías limpias, el objeto podría ser una investigación sobre almacenamiento eléctrico. Los agentes serían investigadores, empresarios, responsables públicos y técnicos que discuten su aplicación. El contexto incluiría las necesidades energéticas del territorio, las regulaciones, las capacidades industriales y las prioridades sociales. El mismo documento técnico puede producir resultados distintos según quién lo utilice y para qué.
Este triángulo ayuda a evitar un error frecuente: confundir la disponibilidad de información con el aprendizaje. Una ponencia puede recibir mil descargas y no modificar ninguna práctica. En cambio, un taller con treinta participantes podría originar una solución que reduzca costos, emisiones o tiempos de operación. Si buscamos medir valor, necesitamos seguir el recorrido desde el conocimiento disponible hasta la conducta modificada y, finalmente, hasta el resultado obtenido.
También debemos reconocer que no todos los resultados son monetarios. La mejora de una capacidad clínica, la confianza entre instituciones, la inclusión de proveedores locales o la reputación científica de una ciudad pueden medirse mediante evidencias no financieras. Monetizarlos sin fundamento sería tan equivocado como ignorarlos.
El sistema de capitales: una arquitectura para observar valor
La nota técnica de Carrillo de 2005 organiza los procesos principales de gestión del conocimiento en tres ámbitos: gestión del sistema de capitales, gestión del capital agente y gestión del capital instrumental. El primero define el universo de valor y sus referencias estratégicas; el segundo desarrolla las capacidades de las personas y organizaciones; el tercero fortalece los instrumentos, métodos, plataformas y bases de conocimiento que permiten actuar.
Para aplicar este marco a turismo propongo construir un mapa de capitales adaptado a cada destino. En capital agente incluiríamos competencias del personal de congresos, capacidad comercial, liderazgo asociativo, especialización científica y aprendizaje organizacional. En capital instrumental registraríamos sistemas de inteligencia de mercados, protocolos de candidatura, herramientas de registro, tecnología del recinto, manuales operativos y mecanismos de evaluación. En el sistema de capitales y sus referencias estratégicas ubicaríamos las prioridades compartidas, criterios de éxito, alianzas y principios para distribuir beneficios.
Podemos complementar ese mapa con categorías analíticas operativas: capital relacional —redes con asociaciones, universidades, empresas y compradores—; capital reputacional —credibilidad como sede y percepción de calidad—; y capital de innovación —capacidad para transformar intercambios en soluciones—. Estas categorías son una adaptación para facilitar la medición turística, no una reproducción literal de una taxonomía cerrada del autor.
El inventario debe identificar para cada capital quién lo controla, cómo se utiliza, qué evidencia permite observarlo y qué resultado estratégico puede influir. Una relación con una asociación internacional no equivale por sí misma a ingresos; puede, no obstante, incrementar la probabilidad de captar un evento. Una certificación del personal no constituye automáticamente productividad; podría habilitar una operación más segura o eficiente. Lo importante es describir y comprobar esas conexiones.
Por qué el turismo de reuniones es un laboratorio privilegiado
El turismo de reuniones hace visible la naturaleza productiva del conocimiento. Un congreso científico reúne saber especializado; una convención corporativa transfiere estrategia y prácticas comerciales; una feria profesional conecta compradores con innovaciones; un viaje de incentivo puede reforzar cultura organizacional y relaciones de negocio. Cada segmento combina gasto turístico inmediato con resultados que pueden madurar mucho después del viaje.
Una ciudad que recibe un congreso de oncología no debería limitar su evaluación a delegados y habitaciones. También podría observar la participación de profesionales locales, los acuerdos de investigación, la formación especializada, las oportunidades de proveeduría, la colaboración hospitalaria y la continuidad de proyectos. Una feria de tecnología agrícola podría evaluarse por reuniones comerciales verificadas, pilotos iniciados, transferencia de técnicas y nuevas relaciones entre productores y centros de investigación.
Esta mirada no reemplaza los indicadores convencionales de la industria. La ocupación hotelera, el gasto promedio, la conectividad aérea, la rentabilidad del recinto y la recaudación siguen siendo esenciales. Lo que propongo es situarlos dentro de una cadena más completa: inversión, capacidades, intercambio, adopción, resultados y valor sostenido.
La dimensión temporal es decisiva. Algunos efectos se manifiestan durante el evento; otros aparecen seis, doce o veinticuatro meses después. Una evaluación que termina al desmontarse el último stand captura el consumo, pero puede perder buena parte de la transformación que motivó la reunión.
Una metodología de medición en ocho pasos
El primer paso es definir la pregunta de valor. No basta con anunciar que un congreso será exitoso. Debemos precisar qué cambios importan: atraer gasto incremental, formar profesionales, generar contratos, consolidar una especialidad regional o fortalecer vínculos internacionales. Cada objetivo necesita una población beneficiaria y un horizonte de evaluación.
El segundo paso consiste en identificar a los actores y su sistema de capitales. Participan organizadores, asociaciones, recinto, hoteles, aerolíneas, autoridades, universidades, patrocinadores, proveedores y comunidad local. Conviene registrar qué aporta cada uno y qué espera recibir. Un mismo resultado puede ser valioso para un actor y representar un costo para otro; por eso necesitamos una perspectiva equilibrada.
El tercer paso es elaborar una teoría de cambio. Por ejemplo: financiar la candidatura de un congreso especializado permite atraer expertos; el programa científico facilita conexiones; esas conexiones originan proyectos; algunos proyectos generan nuevas capacidades o ingresos. Cada flecha es una hipótesis que requiere evidencia, no una causalidad garantizada.
El cuarto paso establece la línea base: ¿qué habría ocurrido sin la intervención? Antes del evento deben documentarse las competencias existentes, las alianzas vigentes, el número de proyectos en marcha y los resultados económicos normales. Cuando sea posible, se utilizarán grupos comparables o series históricas. Sin referencia inicial, un incremento aparente puede ser simplemente una tendencia que ya existía.
El quinto paso selecciona indicadores de insumo, actividad, resultado inmediato e impacto. Es preferible un conjunto pequeño y verificable a un tablero con cincuenta métricas inconexas. Cada indicador debe tener definición, unidad, fuente, frecuencia, responsable y criterio de calidad.
El sexto paso recoge evidencias en distintos momentos. Durante el evento pueden registrarse sesiones, participantes, contactos y reuniones. A los tres meses, la aplicación de aprendizajes y las negociaciones iniciadas. A los doce meses, contratos, proyectos y cambios de desempeño. Para resultados científicos o institucionales podría requerirse un seguimiento mayor.
El séptimo paso estima la contribución de la intervención. Debemos separar los efectos observados de los atribuibles razonablemente al evento, descontar duplicaciones y considerar factores externos. Las encuestas de intención son útiles, pero no sustituyen pruebas de ejecución: convenios firmados, proyectos financiados, cambios de proceso o transacciones verificadas.
El octavo paso traduce los hallazgos en decisiones. Si una categoría de congreso produce mayor transferencia de conocimiento, ¿debemos priorizarla? Si un programa de capacitación mejora resultados comerciales, ¿conviene escalarlo? Si los beneficios se concentran en pocos actores, ¿cómo podemos rediseñar la participación local? La medición solo crea valor adicional cuando informa una decisión posterior.
Indicadores que cuentan una historia completa
Propongo organizar el tablero en cuatro capas. La primera registra los recursos invertidos: presupuesto de captación, horas de personal, aportaciones de aliados, infraestructura y costos de seguimiento. La segunda observa el movimiento del conocimiento: asistentes especializados, sesiones efectivas, reuniones de intercambio, materiales utilizados y diversidad de instituciones participantes.
La tercera capa mide cambios comprobables. Algunos ejemplos son el porcentaje de asistentes que aplica una nueva técnica, el número de proyectos conjuntos iniciados, las propuestas comerciales que pasan a negociación, la incorporación de proveedores locales certificados y la reducción de errores operativos después de la capacitación. En esta capa es fundamental no confundir satisfacción con aprendizaje ni aprendizaje declarado con aplicación real.
La cuarta capa reúne resultados de valor: margen económico incremental, empleos sostenidos, ahorro documentado, inversión movilizada, continuidad de alianzas, innovación adoptada, mejora de servicios y beneficios para la comunidad. La calidad del indicador depende de su relación con un objetivo explícito. No existe un indicador único que resuma adecuadamente todos los efectos.
Un tablero turístico podría incluir, por ejemplo, la tasa de conversión de candidaturas a eventos; el costo por candidatura ganada; la proporción de proveedores locales contratados; la participación de expertos del destino; el porcentaje de contactos profesionales que produce una colaboración verificable; el número de prácticas adoptadas; y el margen incremental asociado a nuevas oportunidades. Esas métricas deben desagregarse por tipo de evento, sector, tamaño y origen de los participantes.
La comparación entre congresos también exige prudencia. Un encuentro pequeño de investigadores puede producir más innovación que una convención masiva, mientras que esta última puede generar un mayor impacto hotelero inmediato. Ninguno es intrínsecamente superior: responden a objetivos distintos.
¿Cómo saber si el conocimiento generado justifica la inversión?
Hasta ahora hemos hablado de identificar y medir los resultados del conocimiento. Pero hay una pregunta adicional que interesa especialmente a quienes toman decisiones: ¿cuánto valor económico podemos recuperar de lo que invertimos?
Imaginemos que una organización destina USD 180,000 a un programa de transferencia de conocimiento asociado a un congreso tecnológico.
Durante los meses posteriores, algunas empresas participantes aplican lo aprendido, mejoran sus procesos y desarrollan nuevas oportunidades comerciales.
Al evaluar el programa, se identifican USD 230,000 en beneficios económicos adicionales, después de descontar los costos operativos correspondientes. Para este ejemplo, suponemos que esos beneficios están comprobados y que pueden atribuirse directamente al programa.
La comparación es sencilla:
- Inversión realizada: USD 180,000.
- Beneficios económicos obtenidos: USD 230,000.
- Beneficio después de recuperar la inversión: USD 50,000.
En otras palabras, la organización recuperó los USD 180,000 invertidos y obtuvo USD 50,000 adicionales.
Si queremos expresar ese resultado como porcentaje, utilizamos el retorno sobre la inversión, conocido como ROI:
ROI = (230,000 − 180,000) ÷ 180,000 × 100 = 27.8%
Esto significa que por cada dólar invertido se generaron aproximadamente 28 centavos adicionales de beneficio económico.
Naturalmente, en una evaluación real tendríamos que demostrar que los beneficios se produjeron gracias al programa y no por otros factores. También sería necesario considerar todos los costos relacionados y el tiempo transcurrido hasta obtener los resultados.
El ejemplo es deliberadamente sencillo. Su propósito es explicar cómo podemos evaluar el retorno económico de una inversión relacionada con el conocimiento, no establecer que todos sus resultados pueden expresarse en dinero.
Y aquí está la distinción fundamental: el ROI nos ayuda a evaluar una inversión, mientras que los Sistemas de Valor Basados en Conocimiento permiten estudiar una realidad mucho más amplia.
Un congreso puede generar resultados financieros, pero también capacidades profesionales, nuevas relaciones institucionales y oportunidades de innovación cuyo valor no siempre aparece inmediatamente en los estados financieros.
Por eso, el ROI debe entenderse como una herramienta complementaria de evaluación económica y no como una fórmula desarrollada por el Dr. Francisco Javier Carrillo Gamboa para medir la totalidad del conocimiento.
El valor no es solo el resultado: también importa su distribución
Una reunión puede ser rentable para los hoteles y, al mismo tiempo, dejar escasos beneficios a las pequeñas empresas locales. Puede mejorar la visibilidad internacional de una ciudad y aumentar las presiones sobre movilidad o recursos públicos. La perspectiva de sistemas de valor nos invita a preguntar quién genera el beneficio, quién lo recibe, quién asume los costos y qué condiciones permiten sostenerlo.
Por ello conviene construir una matriz de actores y resultados. El organizador observa calidad académica y viabilidad financiera; el recinto, utilización y margen; el destino, gasto incremental y posicionamiento; las universidades, investigación y redes; los participantes, aprendizaje y oportunidades; la comunidad, empleo, accesibilidad y efectos ambientales. No todos los beneficios son transferibles ni todos pueden agregarse en una sola cifra.
La sostenibilidad también se relaciona con la continuidad. Una alianza que desaparece al terminar el evento tiene un valor diferente de una red que organiza nuevos proyectos durante años. El conocimiento puede circular y multiplicar sus aplicaciones, pero necesita condiciones institucionales, incentivos y confianza para hacerlo. Es ahí donde la gestión de capitales supera la simple producción de reportes.
Un caso narrativo: cuando una ciudad decide cambiar su estrategia
Supongamos que una oficina de convenciones recibe instrucciones de aumentar el número de eventos internacionales. Su primera respuesta podría ser intensificar la promoción y competir con descuentos. Sin embargo, un diagnóstico de SVBC revela que la ciudad posee una comunidad sólida de especialistas en dispositivos médicos, un hospital universitario reconocido y empresas con capacidad de innovación, pero escasa coordinación entre ellos.
La oficina decide cambiar la pregunta: en lugar de buscar cualquier congreso, quiere captar encuentros que fortalezcan ese ecosistema. Reúne a investigadores, empresarios, hospitales, hoteles, aerolíneas y autoridades. Construye un mapa de capitales, identifica brechas de conectividad y prepara candidaturas respaldadas por contenidos científicos locales. Además, acuerda con los organizadores un programa de vinculación y seguimiento posterior.
El evento finalmente se celebra. La evaluación turística registra habitaciones, visitantes y gasto. La evaluación de conocimiento documenta reuniones entre laboratorios y proveedores, talleres de formación, propuestas de investigación y compromisos institucionales. Seis meses después, algunas oportunidades avanzan y otras no. El equipo identifica qué contactos produjeron proyectos reales y qué obstáculos impidieron la continuidad.
Esta historia es hipotética; no representa un caso documentado de una ciudad específica. Su utilidad consiste en mostrar una diferencia de gestión. La primera estrategia vende espacio y servicios. La segunda moviliza capacidades para producir un legado. Ambas necesitan comercialización profesional, pero la segunda cuenta con una razón más sólida para decidir qué eventos atraer y qué inversiones sostener.
De la medición a la inteligencia de destinos
La aplicación de SVBC puede integrarse con sistemas contemporáneos de inteligencia turística. Datos de conectividad aérea, demanda hotelera, gasto, actividad empresarial, registros de congresos, investigación académica y encuestas a participantes permiten construir una visión más completa. Ninguna fuente aislada explica la totalidad del valor.
Para una oficina de turismo o una entidad pública, propongo un tablero que conecte tres preguntas: ¿en qué invertimos?, ¿qué capacidades activamos? y ¿qué resultados adicionales obtenemos? En el caso de la promoción, debemos distinguir exposición publicitaria de decisiones de viaje. En conectividad, asientos disponibles de pasajeros efectivamente transportados. En distribución, incentivos concedidos de ventas incrementales y rentables. En reuniones, asistentes registrados de colaboraciones y resultados posteriores.
La disciplina analítica exige documentar supuestos, proteger datos personales, evitar dobles conteos y comunicar límites. Cuando no existen bases privadas, puede comenzarse con fuentes públicas, información administrativa propia y levantamientos de campo bien diseñados. La ausencia de un sistema costoso no impide una evaluación rigurosa; sí obliga a reconocer qué dimensiones todavía no son observables.
La pregunta decisiva para el futuro no será cuántos datos tiene un destino, sino qué decisiones mejora con ellos. El conocimiento adquiere sentido económico y social cuando modifica la capacidad de actuar, fortalece relaciones productivas y permite crear beneficios sostenibles.
Una invitación a medir aquello que realmente importa
Recuerdo la relevancia que tuvo estudiar estos conceptos durante mi maestría con el doctor Francisco Javier Carrillo. Su aportación me permitió entender que la gestión del conocimiento no se reduce a administrar documentos ni a multiplicar programas de capacitación. Es una forma de pensar las organizaciones como sistemas de creación de valor, en los que las personas, los instrumentos y los contextos se relacionan de manera dinámica.
Hoy considero que esa perspectiva merece una conversación renovada dentro del turismo. Los destinos compiten por visitantes, congresos, inversiones y conectividad; pero su diferenciación duradera también depende de lo que saben hacer, de cómo colaboran y de su capacidad para transformar encuentros en oportunidades. Un congreso puede terminar en cuatro días y, sin embargo, dejar una red de conocimiento que continúe trabajando durante años.
La invitación es a dejar de preguntar únicamente cuántas personas llegaron y comenzar a preguntar qué capacidades se desarrollaron, qué decisiones mejoraron, qué relaciones permanecieron y qué valor fue creado y distribuido. No se trata de abandonar las cifras tradicionales: se trata de darles contexto, causalidad y propósito.
Si representas a un destino, una oficina de convenciones, una asociación, una institución pública o una empresa turística y deseas diseñar un sistema para identificar tus capitales, establecer indicadores y evaluar el valor generado por tus iniciativas, ofrezco asesoramiento para adaptar esta metodología a tus objetivos. Podemos comenzar con un diagnóstico del sistema de valor, definir una línea base y construir un esquema de medición útil para tomar decisiones.
Conversemos sobre cómo medir el valor de lo que tu organización sabe y consigue transformar. Escríbeme a info@jorgezarate.net.
Créditos y alcance metodológico
Nota de autoría y alcance. Este artículo es una interpretación divulgativa y una aplicación sectorial elaborada por Jorge Zárate a partir de trabajos de Francisco Javier Carrillo Gamboa, quien fue su profesor durante sus estudios de maestría. Los conceptos de Sistemas de Valor Basados en Conocimiento, Sistemas de Capitales y Gestión del Conocimiento de Tercera Generación se atribuyen a Carrillo y al trabajo del Centro de Sistemas de Conocimiento del Tecnológico de Monterrey. Los ejemplos turísticos, la secuencia operativa de ocho pasos, el tablero de indicadores y el cálculo ilustrativo del ROI son propuestas de adaptación del presente artículo; no se presentan como fórmulas o casos empíricos publicados por Carrillo.
Fuentes fundamentales
Carrillo Gamboa, F. J. (1998). “Managing Knowledge-based Value Systems”. Journal of Knowledge Management, 1(4).
Carrillo Gamboa, F. J. (2001). “La evolución de las especies de Gestión del Conocimiento”. Intervención en el Cluster del Conocimiento, Bilbao, 26 de junio.
Carrillo Gamboa, F. J. (2005). “¿Qué es la Economía del Conocimiento?”. Transferencia, 18(69), 2–3 (publicación original).
Carrillo Gamboa, F. J. (2005). “Sistemas de Valor Basados en Conocimiento: Un Enfoque de la Gestión del Conocimiento”. Nota Técnica CSC2005-05, Centro de Sistemas de Conocimiento, Tecnológico de Monterrey.
